TikkeeЗачем это считать
Классическая картина: договор на абонентское обслуживание за 40 000 ₽ в месяц выглядит хорошим. Но клиент дёргает поддержку двадцать раз в месяц, три выезда из них — за город. Второй клиент платит 25 000 ₽ и пишет раз в неделю.
Без учёта оба выглядят одинаково — «клиенты платят». С учётом выясняется, что первый убыточен, а второй кормит компанию. И это меняет решения: кому поднимать цену, кого отпустить, каких клиентов искать.
Пока вы не считаете себестоимость, вы управляете выручкой, а не прибылью. Это разные вещи, и растёт от них тоже разное.
Из чего складывается себестоимость
Для сервисной компании основная себестоимость — это время людей. Считать надо:
- часы инженеров на заявки этого клиента — главная статья;
- выезды — время в дороге и транспортные расходы (их часто «забывают», а они съедают маржу);
- работу первой линии и диспетчера на приём и распределение его обращений;
- запчасти и расходники, которые не перевыставлены клиенту;
- долю накладных расходов — офис, лицензии, руководство.
Самая недооценённая статья — дорога. Час туда и час обратно ради пятнадцатиминутного ремонта — это два с половиной часа себестоимости, а в отчёт часто попадают только пятнадцать минут.
Откуда брать данные
Здесь всё и ломается. Данные должны собираться сами, в момент работы, — иначе их не будет.
Если инженер записывает трудозатраты в конце недели по памяти, цифры получаются вымышленные, а вымышленная себестоимость хуже, чем никакой: на неё опираются в решениях. Поэтому фиксация времени должна быть привязана к заявке и занимать секунды.
Практический минимум: каждая заявка привязана к клиенту, по каждой заявке зафиксированы часы и исполнитель, выезды отмечены отдельно. Дальше отчёт по клиенту собирается сам. В Tikkee трудозатраты и выезды пишутся в заявку, в том числе через Telegram-бота — инженеру не надо возвращаться в офис, чтобы отчитаться.
Простая формула
Не нужен управленческий учёт уровня корпорации. Работает такой расчёт:
- Возьмите стоимость часа инженера: его полные расходы за месяц (зарплата + налоги + оснащение) поделить на рабочие часы;
- Умножьте на часы, потраченные на клиента за период, включая дорогу;
- Прибавьте невозмещённые запчасти и транспорт;
- Прибавьте накладные: общие расходы компании, распределённые пропорционально часам;
- Сравните с тем, что клиент заплатил за тот же период.
Точность здесь важнее не абсолютная, а относительная: даже грубый расчёт по одной методике для всех клиентов сразу показывает, кто в плюсе, а кто в минусе. Это уже даёт основание для решений.
Что делать с убыточными клиентами
Убыточный клиент — не повод сразу разрывать договор. Сначала разберитесь, почему так:
- Много типовых обращений → инструкции, база знаний, обучение их сотрудников;
- Много выездов → удалённая диагностика, плановое ТО вместо аварийных вызовов;
- Ломается старое оборудование → показать цифры и предложить замену;
- Клиент вне SLA дёргает по мелочам → развести уровни сервиса по тарифам;
- Договор просто дешёвый → поднять цену, показав расчёт.
Расчёт себестоимости — лучший аргумент в переговорах о цене. Одно дело «мы хотим поднять на 20%», другое — «вот 34 заявки и 11 выездов за квартал, вот наши часы; при текущей цене мы работаем в минус».
Как не утонуть в расчётах
Не считайте себестоимость каждый день — это управленческая метрика, ей достаточно раза в месяц или квартал. И не начинайте с идеальной модели: возьмите часы по заявкам, добавьте дорогу, сравните с выручкой. Уже на этом уровне обычно всплывают один-два клиента, ради которых всё и затевалось.
Главное условие — чтобы часы фиксировались автоматически при работе. Всё остальное — арифметика поверх этих данных.